Durant mes deux dernières années comme boursière postdoctorale en médecine comportementale à l’Université McGill, j’ai passé beaucoup de temps à perfectionner mes compétences en diffusion de l’innovation et transfert de connaissances. À l’époque, on commençait à peine à comprendre l’importance du transfert des connaissances, et les universitaires, dans leur quête de financement de la recherche, devaient démontrer comment ils comptaient transférer les connaissances acquises dans le cadre de leur recherche à ceux qui en profiteraient le plus. Mon travail consistait à créer, concevoir et mettre en œuvre un plan de transfert des connaissances qui soit à la hauteur d’un point de vue scientifique. Bien que certains chercheurs aient manifesté de la réticence à entreprendre ce type de travail, ceux qui s’y sont investis ont vu leur carrière prendre son envol. En peu de temps, ils devinrent le modèle à suivre pour de nombreux chercheurs qui n’avaient pas encore emboîté le pas. Faisons un saut en 2015 : cette année-là, je concevais et cherchais une méthodologie de transfert des connaissances que Papillon MDC Inc. proposerait à ses clients désireux de centraliser leur savoir organisationnel. Ce que nous ignorions toutefois, c’était l’incroyable opposition de bon nombre de personnes qui pensaient que le transfert des connaissances se limitait simplement à observer un employé plus expérimenté. Penchons-nous maintenant sur certains des mythes courants entourant le transfert des connaissances.
Premier mythe : Un employé expérimenté sait COMMENT transférer ses connaissances. CE N’EST PAS LE CAS!
Une idée fausse communément répandue consiste effectivement à penser qu’un employé expérimenté possède le savoir-faire pour transférer ses vastes connaissances tacites à un employé moins expérimenté. La recherche a clairement démontré que l’écart entre le savoir et le savoir-faire est évident. Encore plus préoccupante est la constatation que les gens ont de la difficulté à décrire toutes leurs connaissances de façon concise et compréhensible. La vérité, c’est que l’employé expérimenté est plus susceptible de transférer les connaissances qu’il utilise au jour le jour et de ne retenir que les connaissances les plus importantes lorsqu’il est confronté à un défi ou un événement imprévu. Il n’en demeure pas moins que l’extraction de ce précieux savoir ne suit pas un processus méthodologique et précis. En fait, l’employé expérimenté est moins susceptible de décrire « naturellement » le cours de sa réflexion lorsqu’il cherche la meilleure solution pour gérer une situation. En conséquence, le fait qu’un employé inexpérimenté observe un employé plus expérimenté alors qu’il n’a aucune idée de ce qu’il doit observer et des questions à poser risque peu de révéler le processus dont s’est servi le leader expérimenté pour gérer la situation. Cette idée couramment répandue entraîne de lourdes conséquences pour les entreprises qui refusent d’écouter la vérité sur la façon dont le transfert des connaissances est obtenu, géré et transféré d’une personne à l’autre. Voici quelques autres mythes rencontrés dans notre travail avec différentes organisations. Deuxième mythe : Les employés qui quittent l’organisation laissent toujours une TRACE FIABLE de connaissances facilement accessibles. C’est faux! Réfléchissez aux circonstances dans lesquelles la plupart des cadres quittent l’organisation. La majorité se fait « montrer la porte », et leurs équipes se voient dans l’obligation de terminer le travail inachevé. Avec un peu de chance, l’exécutif à qui on a demandé de partir était méticuleux et organisé, savait bien établir ses priorités et possédait de solides compétences de communication et de rédaction. Malheureusement, c’est rarement le cas. La plupart des cadres possèdent plutôt un vaste savoir organisationnel et une expérience appréciable dans « leur tête ». Pour accéder à ce savoir, il ne suffit pas de leur poser des questions. La majorité des gens (dont vous et moi) est incapable d’accéder à des connaissances approfondies. J’entends par là des connaissances associées à des significations et principes sous-jacents, la manière dont la personne a intégré des faits et des sentiments à propos d’événements et d’expériences au moyen de connaissances acquises antérieurement. Ce savoir fondamental d’applicabilité générale peut être utilisé conjointement avec d’autres connaissances fondamentales pour associer les données et les conclusions, et trouver une solution plus rapidement. Essentiellement, nous entendons par là l’assimilation et la sauvegarde des connaissances associées à l’expérience, deux mesures qui font partie de nos fonctions exécutives (induites par les lobes frontaux). Les fonctions exécutives sont constituées de plusieurs capacités intellectuelles qui aident le cerveau à organiser l’information et à donner suite à cette information. Ces capacités nous permettent de planifier, d’organiser, de mémoriser de l’information, d’établir des priorités, de se concentrer et d’entreprendre des tâches. Elles nous aident aussi à récupérer et à utiliser l’information et l’expérience passées pour régler des problèmes en cours. Voilà… elles sont le nœud de notre avantage compétitif. Ne voudriez-vous pas comprendre comment vos leaders règlent des problèmes d’une manière plus rentable et efficace plutôt que de devoir passer à travers une période d’essais-erreurs?
Troisième mythe : Les programmes de socialisation organisationnelle fournissent ASSEZ de connaissances et d’informations pour assurer la réussite des nouveaux employés. Détrompez-vous!
La majorité des programmes de socialisation organisationnelle dont nous avons eu connaissance mettent l’accent sur les aspects suivants : (1) informer le nouvel employé des projets en cours et des tâches à accomplir; (2) fournir des renseignements sur les obstacles, les gens et les défis associés à l’achèvement des projets en cours; (3) offrir des textes à lire ou des exposés sur les gammes de produits/services, les avantages compétitifs et les clients/réseaux importants; et (4) fournir de l’information sur les ressources et la culture organisationnelle, y compris l’histoire et la vision/mission actuelle. Certaines entreprises offrent aussi une formation par observation avec des employés expérimentés. Nous avons rarement eu connaissance qu’un programme de socialisation organisationnelle mette expressément l’accent sur le transfert des connaissances fondamentales. Les nouveaux employés sont plus susceptibles de se concentrer sur des comportements et attitudes perceptibles à tout un chacun, et de tirer leurs propres conclusions sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Les employés qui réussissent ont naturellement tendance à faire preuve de pensée critique et à se fier à un vaste réseau (interne et externe à l’entreprise) pour les aider à confirmer ou infirmer les informations et observations effectuées. Ils n’ont toutefois pas les compétences nécessaires pour accéder aux connaissances fondamentales, et les employés expérimentés qui possèdent de telles connaissances ne savent pas non plus comment les transférer. Par conséquent, il faudra des années à vos nouveaux employés pour saisir plus rapidement le type de connaissances que votre entreprise devra avoir pour maintenir un avantage compétitif. D’ici là, toutefois, beaucoup de choses peuvent avoir évolué dans votre secteur d’activités, rendant inutiles les efforts consentis.
Quatrième mythe : Les entreprises ne doivent posséder que des connaissances explicites pour assurer leur survie, puisque les connaissances tacites sont inutiles pour l’exécution du travail. Faux.
Les deux types de connaissances sont importants pour la survie de toute organisation. Le problème réside dans l’importance attribuée aux connaissances explicites parce que celles-ci sont les plus faciles des deux à saisir et enregistrer. Les connaissances explicites sont celles qui peuvent être facilement formulées, codifiées, consultées et verbalisées. Elles peuvent être transmises aisément aux autres membres de l’équipe. La plupart des formes de connaissances explicites sont colligées dans des descriptions de travail et contenues dans les manuels de l’entreprise (qui nous sommes et ce que nous faisons). Tout ce dont vous vous souvenez avoir lu dans vos manuels et d’autres formes de communication écrites peut être la façon la plus simple de comprendre ce que sont les connaissances explicites. Mais ce sont les connaissances tacites (par opposition aux connaissances formelles, codifiées ou explicites) qui sont difficiles à transférer à une autre personne par écrit ou de vive voix. Et ce sont ces connaissances, comme on l’a vu plus haut, qui démarquent votre entreprise de ses concurrents.
Votre avantage compétitif ne vaut-il pas la peine d’être protégé?
Il vous faut absolument investir dans une structure de transfert des connaissances. Et assurez-vous que cette structure fasse partie d’un mandat global en matière de gestion des connaissances. Assurez-vous aussi d’intégrer cette structure dans votre culture d’entreprise de façon à ce que chaque leader soit bien conscient que vous vous sentez suffisamment concerné pour immortaliser non seulement ce qu’ils connaissent, mais aussi comment ils en sont arrivés à avoir ces connaissances. Papillon MDC Inc. est d’avis que l’établissement d’un cadre de transfert des connaissances et son intégration dans votre initiative globale de gestion des connaissances doivent faire partie intégrante de votre structure de leadership. Cela veut dire que vos principaux leaders participent à l’initiative en tant qu’experts et partenaires. Les avantages clés de votre investissement peuvent être décrits comme suit :
- Vous aurez accès à des connaissances hautement spécialisées ou contextuelles qui ne sont pas accessibles dans les descriptions de travail, le suivi des évaluations du rendement ou les discussions avec les employés qui quittent l’entreprise.
- Vous obtiendrez, déterminerez et codifierez les connaissances fondamentales détenues par des employés clés qui démarquent votre entreprise de ses concurrents.
- Vous n’aurez pas à vous soucier des mutations et des départs des employés clés parce que vous aurez en place un processus de transfert des connaissances harmonieux qui est géré et actualisé de façon permanente.
- Vous renforcerez le sentiment d’appropriation chez tous les employés lorsqu’il s’agit de travailler avec les connaissances de l’entreprise et de les transférer à leurs successeurs.
Autrement dit, vous n’aurez plus à vous inquiéter de la trajectoire que suit votre investissement dans vos employés. Vous aurez saisi son élaboration, ses nombreux aspects, son ingéniosité et son évolution en temps réel. Et si vous avez une longueur d’avance sur vos concurrents, vous pourrez vous engager dans une réflexion avant-gardiste et la planification dans votre secteur d’activités en cette ère de l’intelligence artificielle (IA). En effet, les premières étapes de l’IA consistent à déterminer, codifier, organiser et formuler par écrit les connaissances approfondies qui ont été acquises. Des algorithmes pourront ainsi être créés, lesquels imitent le raisonnement étape par étape (encore une fois assimilé et saisi au moyen d’expériences empreintes d’émotions et de sentiments), que vos employés utilisent lorsqu’ils règlent des problèmes ou gèrent des questions et circonstances. Toutes ces mesures démarquent votre entreprise de ses concurrents. Posez-vous la question suivante : Combien tout cela vaut-il? Si vous voulez savoir comment nous réalisons cette tâche monumentale consistant à vous aider à acquérir et à maintenir votre avantage compétitif sous forme de connaissances, renseignez-vous sur notre programme Transfert des connaissances : protéger vos investissements.
